Paolo Gubitta: metriche nuove per imprese sostenibili a 360 gradi

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Beate Vivo Farm è un «contenitore di tendenza» che attiva, connette e valorizza l’imprenditorialità che sceglie di adottare comportamenti mirati a un «benessere diffuso» e ad una «crescita felice» focalizzati nel legame – interdipendenza «Persona-Impresa-Pianeta», evolvendoli a obiettivi di sostenibilità, generatività sociale e circolarità. Chiediamo a Paolo Gubitta, docente a Economia nell’Ateneo padovano, tra i più profondi conoscitori del mondo dell’impresa, come si possono declinare questi temi rispetto all’evoluzione economica post pandemia.

Nel mondo delle imprese è in corso una ulteriore polarizzazione, che nella struttura della società corrisponde a quella che è stata definita la fine del ceto medio. La frattura tra i due poli non è tanto dimensionale, grande/piccola impresa, quanto cognitiva e relazionale. Chi sta nel polo basso non riesce a leggere alcune dinamiche di ciò che si è verificato. E’ come se non avesse i radar per cogliere cose fondamentali a causa della frattura cognitiva. Il fatto che le prestazioni in termini di sostenibilità siano ormai un vantaggio distintivo ineludibile si coglie o non si coglie. La frattura relazionale, invece, deriva dal fatto di appartenere a filiere con caratteristiche polarizzanti, che trainano verso l’alto, o che risucchiano verso il basso, le filiere “sbagliate”.

Queste trasformazioni, così spesso evocate, la digitalizzazione con il 4.0, la sostenibilità, hanno quindi una potente spinta dall’alto, ma anche dal basso, per le dinamiche dei consumatori. Pensiamo alla spinta della generazione Greta rispetto alla sostenibilità.

Ci sono alfabeti nuovi per misurare le prestazioni delle imprese. Le metriche non sono più unilateralmente basate su grandezze quantitative, sui limiti dimensionali – il “nanismo” – o sulla cooperazione che si ibrida alla competizione – la coopetition. Adottano un vocabolario basato sull’impatto, non più sulla potenza della performance. “Impatto” ha un significato molto più largo, richiama forme metriche per valutare i processi molto più inclusive. In ambito di ricerca accademica avanza un nuovo modo di concepire l’impresa, la purpose drive organizzation. L’impresa si caratterizza non solo per il “che cosa fai”, ma per il “come lo fai”. E’ una sfida per tutti.

C’è una terza trasformazione che viene citata meno delle altre ma che pesa eccome: la demografia.

E’ fondamentale. Il tema generazionale sia in termini di anziani che di giovani è cruciale, il mondo europeo e giapponese, lo vive in modo rovesciato rispetto al resto, per la prevalenza dei meno giovani. E che cosa ci dice questo squilibrio? Non tutte le imprese hanno colto che per ripristinare un equilibrio generazionale, non possiamo più rimuovere o rinviare una nuova visione del tema dell’immigrazione. Ma la scarsità dei giovani nel ricambio generazionale degli ingressi nel mercato del lavoro rimanda a un altro fenomeno. Un libro di Fabrizio Barca di qualche anno fa, Imprese in cerca di padrone. Proprietà e controllo nel capitalismo italiano (Laterza 1994) è stato illuminante su questo: il potere nell’impresa deve stare nelle mani di chi detiene il sapere. Per questo ci vuole un efficiente mercato della proprietà d’impresa o meccanismi partecipativi efficaci per portare le coalizioni competenti a guidare l’impresa. Questa concezione ora sta evolvendo nel senso che le persone che lavorano hanno margini per scegliersi per chi lavorare. E lo fanno sulla base di criteri di benessere, di motivazioni, di competenza nell’uso dello smart working e di sostenibilità. Due imprese sono emblematiche in queste scelte: la CAREL di Francesco Nalini e la SIT di Federico De’ Stefani.

Questo approccio così attento alle scelte valoriali delle persone è ormai in via di consolidamento nelle imprese maggiori. Ti chiedo: e le piccole imprese?

Un’impresa medio grande risucchiata verso il basso ha i mezzi per resistere e le risorse per arrivare a cambiare. Una piccola in genere, non le ha e, quindi, chiude. Come si può applicare il principio della partecipazione dei lavoratori nelle piccole imprese come facilitatori del ricambio generazionale? Pensiamo al classico idraulico, con cinque dipendenti, che ha età da pensione e ha voluto che i figli ambissero a un lavoro diverso. Nella cultura del microimprenditore è improponibile la partecipazione cooperativa dei lavoratori in termini di working buyout. Si potrebbero però adottare altre formule per premiare le maestranze qualificate e far vivere l’impresa oltre il fondatore. Ci vuole un working buyout innovativo per portare il personale qualificato alla guida dell’impresa.

Non sei partito dal principio della sostenibilità per ridimensionarlo, ma semplicemente perché lo hai presupposto come una nuova condizionalità inaggirabile per tutte le imprese, non solo per quelle che si collocano nel mondo tra le virtuose.

L’ambiente è il fondamento della selezione e della polarizzazione che ho premesso. Da lì derivano nuove metriche che incidono anche sugli obiettivi manageriali. Faccio un esempio del nostro territorio, la VIMEC di Luzzara, una piccola azienda di proprietà svedese, ha il sustainibility manager. Ci sono aziende che interpretano così radicalmente gli obiettivi di inclusione che prevedono nei loro programmi di welfare territoriale di coprire i costi di reti di solidarietà volontaria nelle case di riposo, nelle mense. E’ un ambito che cresce fortemente e va a interpretare lo stakeholder engagement. Occorre spiegare con metriche di nuovo conio come l’impresa agisce nell’ottica del bene comune.

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